Struktur und Strategie
Die mögliche Beziehung zwischen Unternehmensstrategie und Organisationsstruktur ist seit den 60er Jahren gerichtet. Alfred Chandler's Arbeit untersucht die historische Entwicklung einer Reihe von siebzig großen US-Unternehmen im Zeitraum 1909 bis 1959. Die drei Vorstellungen sind bemerkenswert:
- Die Struktur der Strategie folgen: Wie Unternehmen ihre Wachstumsstrategie auf Ressourcen in einem profitablen, wenn neue administrative Probleme nutzen zu ändern. Diese Probleme führen zu einer Verschlechterung der wirtschaftlichen Leistung des Unternehmens, das nur durch eine Änderung der Organisationsstruktur an die neue Strategie anzupassen gelöst werden können. Wenn diese Anpassung nicht erfolgt, wird die Strategie nicht vollständig erreicht seine Ziele und wirtschaftlichen Ineffizienzen erscheinen.
--Typen und Stadien des Wachstums-Strategie und die strukturellen Veränderungen, die vorherrschend sind: Das Modell der Beziehungen im Laufe der Zeit ist ziemlich vorhersehbar, soweit die Mittel sind kumulativ und Wachstumsstrategien schaffen einen neuen strukturellen Formen. Die Arten oder Stadien sind:
Einfaches Volume-Expansion: Central Administrative Office.
"Die geografische Expansion: funktionale Organisation, die Koordinierung und Kontrolle der Erreichung geografisch verteilten Einheiten.
"Vertikale Integration: Funktionelle Organisation Planungsverfahren und anspruchsvolleren operativen Strukturen.
"Diversifizierung der Produkte: Cluster-Organisation mit einer zentralen Planungs-und Führungsstab der Koordinierung zwischen den Abteilungen zu erreichen.
"Der strukturelle Wandel infolge einer Änderung in der Strategie tritt nicht auf, sondern sofort nach dem Auftreten von Ineffizienzen nach der Umsetzung der Strategie. Das Fehlen der Gleichzeitigkeit ist für Personen, die Strategie zu formulieren zugeschrieben werden, von denen, die die Organisation verschiedene Design, mit einer anderen Ausbildung und Interessen.
Diese Studie förderte die Realisierung zahlreicher Werke, deren Zweck war, um zu überprüfen, ob die Aussagen wahr sind. Alle Papiere zu den gleichen Abschluss, mit zunehmender Vielfalt der Produkte, Märkte und Technologien des Unternehmens (Diversifizierung) werden verschiedene Strukturen erfordern. Die Einschränkungen sind:
"Das Wachstum Strategien untersucht werden: nicht berücksichtigt, die Definition der Wettbewerbsstrategie oder geschäftlicher Ebene.
"Der Übergang von der Stelle oder eine Organisationsstruktur zu einem anderen ist nicht sofort oder einheitliche Länge variiert je nach Ländern und Sektoren. Die Lücke wird durch die größere Schwierigkeit für strukturelle Veränderungen auf der strategischen. Die zeitliche Verzögerung ist geringer, wenn die Firma in den Wettbewerb, weil Ineffizienzen auftreten können.
"Wenn Sie ändern Ihre Strategie nicht immer das Ergebnis zu verbessern, um die Struktur zu ändern. Dies ist auf die Existenz anderer unvorhergesehene Faktoren, die sich von der Strategie, dass die Wahl der Struktur zu bestimmen.
Die Konsistenz zwischen der Strategie des Unternehmens und die Struktur zur Umsetzung hat es einen entscheidenden Einfluss auf die Ergebnisse, aber im Gegenzug werden Strategie und Struktur von der Umgebung, in der das Unternehmen tätig ist und andere Faktoren beeinflusst gewählt.
Grundlegenden strukturellen Konfigurationen
1.La einfache Struktur.
Diese Grundstruktur ist in der Regel geeignet für kleine Unternehmen oder Firmen in ihrer Heimat.
Der "Pionier" ist, was hält die Entscheidungs-Macht und Autorität. Es gibt eine Zentralisierung der Strukturen. Es gibt wenig Hierarchie, und die wenig formalisiert ist Verhalten.
Die Hauptvorteile liegen in der Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der Strategien. Die geringen Kosten der Wartung. Die Strategien sind zu finden, der Chancen.
Die Nachteile sind die Kühnheit seiner Struktur, seiner Struktur ist restriktiv und dass alle Handlungen durch eine Person bestimmt.
2. Die funktionale Struktur.
Es ist ein bürokratisches Musterbauart, ist ihrem Wesen nach in der Teilung der Arbeit gefunden und in der Systematisierung der Regeln und Verfahren.
Konstruieren Sie ein Departementalisierung nach Funktion.
Die Konstruktion des Überbaus auch Departementalisierung basiert auf einfachen Zahlen (Anzahl der Personen), Zeit (Schichtarbeit). Dann gibt es die Departementalisierung nach Funktion durch eine funktionale Arbeitsteilung produziert. Departementalisierung von Verfahren oder Ausrüstungen tritt auf, wenn eine Abteilung ist unterteilt in mehrere, zum Beispiel Produktion: Montage, Lackieren, Qualität etc.. Die Markt-basierte Departementalisierung tritt auf, weil der Produkte (Produktgruppen), nach geographischen Zonen Kunden (Großhändler, Einzelhändler, etc).
Der Vorteil der funktionalen Struktur ist auf die effiziente Nutzung der Ressourcen und der Spezialisierung der Aufgaben.
Die Nachteile werden durch die Schwierigkeiten bei der Koordinierung der Abteilungen (mit Verhaltensweisen "Gemeinde") gegeben und es ist ein kreativer Struktur und hat keine Initiative.
3. Die abgetrennte Struktur.
Wenn Sie für die Produktlinien zu erweitern beginnen schafft der Division bilden. In diesem primäre Grundlage für Departementalisierung sind die Kundengruppen, geografische Gebiete oder Produktlinien.
Im Allgemeinen können Hauptsitz Divisionen fast vollständige Autonomie verfügen, um ihre eigenen Entscheidungen zu treffen, nach der Überwachung der Ergebnisse der es.
Die abgetrennte Struktur eignet sich besonders angesichts der Vielfalt der Märkte für Waren und Dienstleistungen.
Im Hinblick auf unvorhergesehene Faktoren, wandten wir uns in großen Organisationen bei der Verfolgung der Expansion Märkte. Im Falle der Entstehung neuer Wettbewerber zu produzieren die Suche nach neuen Segmenten.
Vorteile sind unter anderem die effiziente Allokation von Ressourcen und der Vorbereitung neuer Geschäftsführer. Es ist eine Streuung der Risiken.
Die Nachteile mit der Ausbreitung von Bedrohungen verbunden eine Reduzierung des Risikos und damit Innovation. Es kann Doppelarbeit zu fördern und nicht die Zusammenarbeit.
4.La Matrix-Struktur
Die Matrix-Struktur verbindet Elemente der Funktions-und Bereichsleiter. Die Matrix-Organisation ergibt sich für die Probleme der Departementalisierung lösen.
Es gibt auf der einen Seite die Logik der funktionalen Form (major), und auch die Eltern eine Antwort auf sich verändernde Märkte und fördert die Autonomie der Einheiten.
Die Probleme sind zwischen den Zeilen der Befehlskette zwischen Funktions-und Projektmanager. Es gibt einen hohen administrativen Aufwand.
Die Vorteile liegen in der Flexibilität und Motivation.